GPU와 자금이 부족한 LG그룹이 AI 시장에서 경쟁사의 공세를 버텨내기 위해, 양사가 각자의 강점을 결합할 실질적 협력 체계를 모색한 비공식 만찬.
GPU와 자금이 부족한 LG그룹이 AI 시장에서 삼성SDS · KT의 공세를 버티려면, LGCNS와 LG유플러스가 각자의 강점 — B2B 구축 역량과 AICC 운영 경험 — 을 결합해 실질적 협력 체계를 만들어야 한다.
LGCNS AI센터와 LG유플러스 양사 핵심 임원 9명이 모여, AI 시장의 경쟁 환경과 그룹 내 협력 방안을 폭넓게 논의했다. 양사가 공유한 가장 큰 위기감은 GPU 확보와 대규모 투자 재원의 구조적 부족이다. SKT가 조 단위 투자를 집행하고, 삼성SDS가 그룹사 매출 90%를 등에 업고 저가 공세를 펼치는 가운데, LG그룹은 '돈을 쓰자니 없고 안 쓰자니 뒤처지는' 딜레마에 빠져 있다.
LG유플러스는 오픈AI 기반 콜봇을 금융권에 공급하고 있으나, 국외 민감정보 반출에 대한 금융권의 원천적 거부감이 확산을 막고 있다. 반면 자체 AI 고객센터에서는 챗봇 UX 개편만으로 상담사 연결 비율을 30%에서 8%로 급감시키는 성과를 거두었으며, '보이스 UX 4대 원칙'을 수립해 음성 상담 품질을 체계화하고 있다.
컨택센터 플랫폼 측면에서 LGCNS는 제네시스의 온프레미스 미지원 문제를 피해 브라이트패턴을 전략적 대안으로 선택했다. 한편 KT가 팔란티어와 독점 파트너십을 추진하며 금융권을 선점하고 있어, LG 양사 모두 위기감을 공유했다. 결론적으로, 양사는 "협력을 못 할 이유가 없다"는 데 공감하며, 통신비 매출 연동 투자 모델 등 구체적 협력 구조를 후속 논의하기로 했다.
진요한 상무는 B2B AI에서 온프레미스 기반 밸류체인의 가치가 여전히 중요하다고 짚었다. LG 계열사 에이전트 코파일럿의 연 매출은 10억 미만, LG유플러스 AI 코딩 도구는 300명 사용에 월 4천만 원이 소요되는 등 시장이 아직 명확하지 않다. GPU 확보에 200억 이상이 필요한 상황에서, SKT(엔스로픽 투자)와 삼성 대비 LG의 투자 여력 부족이 근본 과제라는 데 양사가 공감했다.
| 비교 항목 | SKT | 삼성 | LG그룹 |
|---|---|---|---|
| AI 투자 규모 | 엔스로픽 등 조 단위 | 그룹사 물량 90% 내수 확보 | GPU · 자금 부족 |
| 핵심 자산 | HBM(하이닉스), 통신 인프라 | 반도체, 그룹 내수 시장 | B2B 구축, AICC 운영 |
| AI 모델 전략 | 엔스로픽 파트너십 | 자체 모델 + OSS | 코히어 협업, 엑사원 |
LG유플러스가 오픈AI 기반 콜봇을 구축해 금감원으로부터 '문제없다' 확인을 받았으나, 금융권 고객사의 반응은 "문제없는 건 맞지만 싫다"였다. 국외 민감정보 반출 자체에 대한 원천적 거부감이 핵심 장벽이다.
비식별화와 자체 통신망 처리 등 기술적 안전장치가 있어도, 해외 데이터 반출이라는 사실 자체가 도입을 가로막고 있다.
5천 명 규모의 상담 센터를 인소싱 전략으로 운영하며, 챗봇 UX만 개편해 상담사 연결 비율을 급감시켰다. 기능을 추가한 것이 아니라 UX를 심플하게 재설계한 것이 핵심이다.
제네시스가 SaaS만 밀며 온프레미스를 미지원하는 반면, 한국 공공 · 금융은 온프레미스가 필수인 상황이다. LGCNS는 제네시스 코어 개발자 출신이 만든 브라이트패턴을 전략적 대안으로 선택했다. 어바이어의 공격적 가격 공세에 대해서는 미국 본사와 직접 협의해 비슷한 수준으로 대응 중이다.
삼성SDS가 LGCNS를 1년 이상 벤치마킹한 후 네트워크 · 데이터센터 등 신규 영역으로 확장하고 있다. 그룹사 매출 비중 ~90%로 이익이 확보되어, 외부 입찰에서 200억 원 낮은 가격을 제시하는 저가 전략이 가능하다.
LGCNS는 그룹사 물량 감소 추세로 가격 경쟁에서 구조적으로 불리한 위치에 놓여 있다.
| 삼성SDS | LGCNS | |
|---|---|---|
| 그룹사 매출 | ~90% | 점차 감소 |
| 가격 전략 | 저가 공세 가능 | 수익성 확보 필요 |
| AI 모델 | 한국형 GPT, OSS | 코히어, 자체 역량 |
KT가 팔란티어와 독점적 파트너 계약을 추진하며 금융권에 적극 침투 중이다. LG유플러스도 초기에 검토했으나, 엔지니어 10명 × 3개월에 10억 원 등 비용이 과다하여 보류했다.
팔란티어의 PoC 중심 사업 모델 — 사전 검사 무료, 과제 선별 후 PoC에서 과금 — 이 금융권에서 유효한 것으로 평가되었다.
LGCNS는 클로드를 전사 도입, LG유플러스는 자체 환경에서만 운영 중이다. "AI를 빼는 것은 핸드폰을 빼는 것과 같다" — 외부 도구를 차단하면 직원 반발이 크지만, 보안 정책과의 타협점을 찾지 못하고 있다. AX 과제 제출을 요구하면서 도구는 제한하는 모순적 상황이 발생 중이다.
양사 모두 "협력을 못 할 이유가 없다"는 데 공감했다. LG유플러스의 통신비 매출 연동 투자 모델 — 고객사 통신비 개런티를 담보로 SI 투자를 제공하는 구조 — 이 공동 영업의 열쇠로 논의되었다.
해외 시장에서도 코히어(아람코 등 중동)와 브라이트패턴(아랍 고객)을 매개로 사우디 · 말레이시아 공동 진출 가능성을 탐색 중이다. 다만 LGCNS 사장은 북미, LG유플러스 사장은 중동을 지향해 방향 조율이 필요하다.